Agil arbeiten | Teil 1 | Stolpersteine und Fehlentwicklungen

Agil arbeiten Stolpersteine Fehlentwicklungen

Arbeiten wird agil. Dies ist das Arbeitsmodell der Zukunft. NewWork setzt auf veränderten Strukturen der Arbeit und verspricht zum echten Wirtschaftsmotor zu werden. Neue Wirtschaft ist das Schlagwort.

Lesezeit ca. 8 Minuten.

Arbeit wird neu definiert. Wie sieht die Zukunft der Arbeit aus? Automatisierung und Digitalisierung erfordern neue Strukturen in dem Teil der Wertschöpfungskette, der „noch durch normales Arbeiten“ erledigt wird. Veränderte Kommunikation und Marktstruktur machen es unmöglich, alte Strukturen beizubehalten. Agil scheint die Eintrittskarte für die Neue Wirtschaft zu sein. Aber ist das alles problemlos umzusetzen? Wo liegen die Stolpersteine? Welche Fehlentwicklungen kann es geben?

Neues Arbeiten entsteht nicht von alleine, sondern ist ein breiter Gestaltungsraum. Es lohnt sich, diesen näher zu betrachten.

Was ist mit neuen Arbeiten gemeint?

Wenn es Neues geben soll, ist der Unterschied zum Alten zu definieren. Im Bezug auf die Neue Wirtschaft ist das erstaunlich einfach.

Alte Wirtschaft: Wertschöpfung entsteht aus der Norm.
Neue Wirtschaft: Wertschöpfung entsteht aus der Ausnahme.

Das erscheint zunächst wenig einleuchtend. Wenn wir die Automatisierung einbeziehen, wird es klarer. Automatisierung bedeutet, dass alle Normabläufe maschinell erbracht werden. Somit entfallen auf menschliches Arbeiten nur noch die Teile, die nicht automatisierbar sind. Das sind dann die Ausnahmen.

Was ändert sich beim Arbeiten, wenn im eigenen Unternehmen keine hohe Automatisierungsquote vorliegt? Zwingt ein hoher Automatisierungsgrad des Umfeldes zur Automatisierung der eigenen Unternehmens? Was ist, wenn mein Geschäftsmodell seinen Wert durch Flexibilität beweist und somit nicht automatisierbar ist?

Agil von allen Seiten

In der Neuen Wirtschaft existiert der Grundsatz der Gleichen nicht. Unterschiedliche Automatisierungsstände in unterschiedlichen Unternehmen werden das Gesamtbild prägen. So wird zum Beispiel das Geschäftsmodell eines Unternehmens hochgradig automatisierbar sein, ein anderes nahezu vollkommen auf Projektarbeit ausgerichtet sein und bleiben. Beide arbeiten zusammen, der hohe Automatisierungsgrad trifft auf den niedrigen. Daraus werden keine Probleme entstehen, jedoch werden Anpassung im Kollaborationsmodell notwendig. Diese entwickeln sich aus der Tatsache, dass der Hochautomatisierte eine geringes Ausnahmepotenzial hat und auf einen Partner trifft, bei dem fast das gesamte betriebliche Geschehen aus Ausnahmen besteht. Daraus entwickeln sich in beiden Unternehmen unterschiedliche Betriebsmodelle: Wertschöpfung und Arbeitserbringung.

Machen wir das Beispiel jetzt einfach und setzen voraus, dass der mit dem höchsten Aufkommen von Ausnahmen agil arbeitet. Die Wertschöpfung wird durch schnelles und qualitativ hochwertiges Arbeiten und Entscheiden gestützt, das auf sich ständig weiterentwickelte Grundlagen stützt. Agil ist das möglich.

Setzen wir weiterhin voraus, dass der Hochautomatisierte einen geringen Ausnahmeanteil aufweist und seine Regelwertschöpfung geringmargig aus automatisierten Prozessen kommen. Dies bedingt, dass die Ursprungswertschöpfung in der Initialisierung der Automatisierung liegt. Diese ist immer eine Ausnahme, weil sie nicht im Sinn einer regelmäßigen Wiederholung erfolgt. Auch auf dieser Seite ist agil eine wirtschaftlich günstige Konstellation, weil die zu schnellen und flachen Entwicklungsstrukturen führt.

Beide Unternehmen werden mit Sicherheit teamintern andere Arbeitsstrukturen entwickeln, können jedoch gut verknüpft und entscheidungsrelevant kommunizieren, weil sie keine Hierarchie bedienen.

Bisher haben wir nur um zwei Marktteilnehmer betrachtet. Spannender wird es, wenn wir auch das Umfeld der beiden einbeziehen. Auch hier mischen sich hoch- und niedrig automatisierte Unternehmen und unterschiedliche Aufkommen von Ausnahmen. Alle sind verbunden durch den Zwang zum wirtschaftlichen Arbeiten. Agil ist dabei eine gute Struktur, mit individuellen Ausprägungen, schneller und qualitativ hochwertiger Leistungserbringung und flacher Hierarchie.

Agil als Vorteilsmodell

Einige Vorteile der Agilität muten visionär an. Bei genauerer Betrachtung stellen wir jedoch fest, dass diese Punkte verhältnismäßig einfach zu aktivieren sind. Kreativität des Einzelnen und seine strukturelle Bereitschaft zur Selbstorganisation sind Eingangsvoraussetzungen zur agilen Arbeit. Wie es scheint, keine all zu große Eintrittsschwelle.

Agil als Zukunftsmodell der Arbeitsorganisation hebt nicht auf das Können des Einzelnen ab. Die Zukunft gehört der Teamleistung. Das perfekte Team arbeitet selbstorganisiert und kooperativ, nutzt regelmäßig Feedback untereinander und außerhalb, ist neugierig und tolerant, denkt innovativ und entwickelt seine Fähigkeiten ständig weiter. Dabei richtet sich das vom Team selbstgesteckte Ziel auf die Entwicklung eines hervorragenden Produktes im Sinne der Ausnahmenbehandlung. Dies geschieht selbstorganisiert und iterativ. „Nebenbei“ werden Unternehmenswerte geschaffen, die zur erweiterten Befriedigung der Markterfordernisse dienen. In einigen Fällen werden diese Ergebnisse zu weitere Automatisierungsstufen führen, in anderen Fällen bleibt es bei der auf Ausnahmen basierenden Wertschöpfung.

Entscheidungskompetenz als Stolperstein

Wie gesagt, es scheint verhältnismäßig einfach, diese Idealvorstellungen einer agil angelegten Teamorganisation herzustellen. In der Praxis sind Teams jedoch häufig weit davon entfernt. Den größte Stolpersein finden wir in der Entscheidungskompetenz des Einzelnen. Selbstorganisierte, auf paritätische Prinzipien aufgebaute Teams, treffen ihre Entscheidungen nicht im großen Kreis und auch nicht durch eine von einer Führungsebene abgesegnete Entscheidung. Im agilen Team hat jedes Teammitglied insoweit Sach- und Fachkompetenz, weichenstellende Entscheidungen zu treffen und diese unmittelbar und kooperativ in die Knowledge Base der Ausnahmenbehandlung des Teams einfließen zu lassen und gleichzeitig kundenorientiert umzusetzen. Das erfordert Entscheidungswillen und Entscheidungsfähigkeit.

In der Regel sind alle Teammitglieder zu sachlichen und fachlichen Einzelentscheidungen fähig. Was sich jedoch als ein Stolperstein in der Entscheidungskompetenz darstellen kann, ist die Kreativität des Einzelnen. Besonders durch die Konstellation, dass die Kreativität kompatibel zu den Teamzielen und den Einzelfallentscheidungen der anderen Teammitgliedern zu sein hat. Dieser Stolperstein kann sogar noch erheblich größer werden, wenn sich die Mitglieder des Teams nicht regelmäßig und zeitgleich an einem Ort befinden.

Der Stolperstein der auf Kreativität bezogenen Entscheidungskompetenz ist nicht typisch agil – er tritt bei jedem im Team erbrachten Arbeiten auf. Typisch agil ist jedoch das Fehlen der zentralen Führungsposition, die zur Beseitigung eines Problems eine Entscheidung herbeiführt und somit die Art der Zielerreichung vorgibt.

Agil funktioniert nur, wenn Einigkeit in der Art der Zielerreichung besteht

agil arbeiten Stolpersteine FehlentwicklungenLean-Management ist super, weil Ziele vorgegeben werden und kein Zweifel aufkommt. Da weiß jeder was er machen soll.

Diesen Satz hörte ich jüngst auf einer Manager-Konferenz, bei der es um die Realisierung der Neuen Führung ging.

Die Einigkeit in der Art des Zieles und die Art der Zielerreichung ist eine wichtige Grundlage der Teamarbeit. Da ist unerheblich, ob das Arbeiten agil [selbstorganisiert weiterentwickelt], lean [hierarchisch optimiert], patriarchisch [führungspolarisiert] oder nach dem Wasserfallmodell [ablauforientiert] organisiert ist. Immer wenn Entscheidungen zu treffen sind, braucht es einen Entscheidungskonsens. Dieser wird im agilen Team durch die Weiterentwicklung, im Sinne der Werterweiterung, getrieben. Lean setzt seinen Schwerpunkt auf Werterhaltung. Ähnlich ist es im Wasserfallmodell. Somit haben alle Modelle gemeinsam, dass das übergeordnete Ziel auf eine eindeutige Art der Werteentwicklung bezogen ist. Beim patriarchischen Modell wird das Ziel durch die Führungsperson vorgegeben und kann sich sowohl auf Werterhalt oder Werterweiterung beziehen. Trotz der Verwandtschaft der übergeordneten Zielfokussierung, nimmt das agile Arbeiten eine Position ein, die mit den anderen Modellen nicht vergleichbar ist: Das Team bestimmt selbstorganisiert die Ausgestaltung und das Maß des übergeordneten Ziels. Abhängig von der Zielgestaltung ist dann klar, auf welche Art das Ziel erreicht werden kann.

Problematisch bleibt nur noch, ein Team auf Spur zu halten. Da können Anspruch und Wirklichkeit weit auseinander fallen.

Einen Brückenschlag zwischen Anspruch und Wirklichkeit kann ein Agil Coach leisten. Dieser arbeitet nicht pauschal am Goodwill der Gruppenmitglieder, sondern spürt Stolpersteine und Fehlentwicklungen auf. Und er bringt Hinweise ins Team, wenn sich Ziele verschieben oder von der Ideallinie entfernen. Aufgrund dieser Hinweise bleibt es dem Team überlassen, sich selbstorganisiert neu zu fokussieren.

Agil arbeiten und Fehlentwicklungen erkennen

Sich selbstkontrollierende Teams, in denen es keine Fehlentwicklungen gib, wird es wohl nie geben. Oder doch? Wenn ja, braucht es zumindest eine neue Qualität der Selbstkontrolle. Bringt agil arbeiten diesen neuen Ansatz?

Der Blick auf sich selbst ist immer der schwerste.

Agilität ist keine Zauberbox. Selbstverständlich bietet die neue Art von Zielfestlegung, Arbeitsorganisation und Einzelfallentscheidung basisdemokratische Komponenten, bei der alle auf Augenhöhe Beteiligten die Gemeinschaft zur Zielerreichung befähigen. Eine große Schwierigkeit kann die teamdurchgängige Installation der Augenhöhe darstellen.

Augenhöhe bedeutet nicht Gleichschaltung der Fähigkeiten

Die Stärke eines Teams entwickelt sich immer aus der Vielfalt der Einzelfähigkeiten aller Teammitglieder. Hierbei sind unterschiedliche Fähigkeiten und Wissensschwerpunkte genau so wichtig, wie besondere Kenntnisse und Fertigkeiten. Als entscheidender Erfolgsfaktor ist dabei anzusehen, dass unterschiedliche Befähigenden von allen Teammitgliedern anerkannt und keine Gewichtungen vorgenommen werden. Hierarchiefreiheit ist das Kennzeichen eines agilen Teams. Dazu kommen Respekt, Mut, Transparenz, Selbstverpflichtung und Fokussierung. Dies sind Ausprägungen der Teamfähigkeit. Jedes Teammitglied bringt diese in die Gemeinschaft ein. Ergänzt um seine Fähigkeiten. Das ist die Basis, auf der agile Teams entstehen.

Was hat das mit Selbstkontrolle und Vermeidung von Fehlentwicklungen zu tun?

Auf der Grundlage von Hierarchiefreiheit, Respekt, Mut, Transparenz, Selbstverpflichtung und Fokussierung lässt sich gut arbeiten. Es stellt jedoch nur die Basis zur Verfügung. Die Einzelfähigkeit der Teammitglieder fügen sich darauf aufbauend zur Zielrealisierung zusammen. Das Team kontrolliert sich selbst, indem es zielfokussiert bleibt und sich am Grad der Zielerreichung misst. Gleichzeitig gibt es innerhalb eines Teams Bereiche, die nur von Außen neutral beurteilt werden können. Hierbei bietet ein Agil Coach die notwendige Unterstützung in der Erkennung von Fehlentwicklungen.

Jedoch nicht jede Abweichung von der Ideallinie ist eine Fehlentwicklung. Häufig ergeben sich Störungen aus Disharmonien und fehlender Balance. Diese kann man auch als Stolpersteine bezeichnen. Sie möglichst frühzeitig zu beachten ist eine erfolgsentscheidende Komponente im agilen Arbeiten.

So geht es weiter

Agil arbeiten lässt sich nicht in wenigen Worten erklären. Deshalb wird dieser Artikel in Kürze fortgeführt mit Einblicke in folgende Punkte:

  • Die Stolpersteine der Lastverteilung
  • Die Stolpersteine der Persönlichkeitsstruktur
  • Persönlicher Burnout und Team-Burnout
  • Stolpersteine und Fehlentwicklungen
  • Agil Coachs als Helfer
Written by

Geboren 1959, Führungkraft seit 1984, Unternehmer seit 2000. Erfolgsverwöhnt und immer in der ersten Reihe, bis ihn 2015 ein Schlaganfall zum Anhalten und Rückbesinnen zwang. Stress, Burnout, keine Balance im Leben. Nach dem Schlaganfall hatte sich sein Leben verändert. Anfängliches Interesse und Ursachenforschung ging in Weiterbildung über. Erkenntnis: Work-Life-Balance richtig angewendet ist nicht nur eine Worthülse.

LEAVE A COMMENT